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            華為怎么樣:“很好的公司”

            3.0 分 2011-11-2

            工作城市:武漢 員工類型: 以前員工

             一般

            文化,華為成長的短板
            最近中國企業界出現了許多觀點回歸,從過去對跨國企業的頂禮膜拜中領悟出了什么,于是出現了對戴爾
            的質疑,甚至對國內 IT 旗幟聯想的諸多批評。其實,戴爾還是中國絕大多數企業的學習對象,而聯想也
            肯定是中國 IT 企業的領袖。為什么我們對企業的評論不能客觀一些,一會大講中國企業和跨國企業的差
            距,好像中國企業除了向跨國企業學習之外別無出路;一會又對中國領袖企業大加批評,認為他們應該走
            下神壇。本人一向反對片面思考問題,提倡分析事物應該辯證。哲理性思維是中國企業分析事物必須具備
            的思維方式,不然在這百家爭鳴的知識恐慌時代,企業很容易迷失戰略方向。本文是拙作《思維決定一切》
            中的案例,通過對華為的評論,期望還原企業的本性,不要將華為神化,也不能逃避它確實存在的問題。
            在批判中修正,在否定中超越,這是本文最終期望達到的效果。
            在中國,高舉文化大旗并取得卓著成績的首推海爾、聯想和 TCL,但真正稱得上高瞻遠矚的,我們認為
            是華為。華為基本法是中國企業第一個將企業管理的基本原則和思維精髓進行高度總結和凝練,并在企業
            管理中堅定不移地實施的一部企業文化綱領,應該說,它是以任正非為首的華為人的思想總結及前瞻性要
            求。有人說華為基本法是幾位學校老師寫出來的,但從現在各種資源分析,這幾位老師只不過是代筆而已,
            這些深邃的哲理思維不可能出自學院派的老師之手,我們并不是說學院派老師的思維方式不行,而是對企
            業管理如此高瞻遠矚、對事物深遠的洞察力就肯定不是那些沒有當過企業家的老師所能夠想象出來的,因
            為這不僅僅需要理論與實踐,更需要企業家的天生商業敏感與悟性。正如我們所說的,偉大的企業家思維
            并不是后天可以習來的,而是需要一定的天賦。最多我們只能說,那幾位老師讓華為基本法可以通過理論
            的推敲,經得起大雅之堂罷了。
            但就是在這樣的華為企業文化中,我們看到的不僅僅是它偉大思想的閃光點,同時我們也感受到其中存
            在的不合理性及危機。

            華為怎么樣:“華為、美能達的績效考核秘訣”

            3.0 分 2011-8-9

            工作城市:廣州 員工類型: 以前員工

             一般






              華為、美能達的績效考核秘訣




              職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多,成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案,特別是考核指標的量化、評估,由于缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標,考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現,矛盾就會集中到人力資源部門:員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難于貫徹落實……人力資源部夾在兩頭,左右為難。



              久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化……



              怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。



              華為:將指標量化為具體步驟



              “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”



              確定關鍵業務指標



              績效考核難,職能部門的績效考核更難。



              剛到華為時,作為人力資源部負責招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人,只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺,招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現在孫維的工作范圍之內,定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關心。



              看似對孫維有利的“糊涂工作狀態”卻遭到了抱怨:“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。



              華為在懵懂中摸索著自我改變,這讓孫維的愿望變成了現實。



              事情微妙地發生了變化,2001年前后,孫維發現,工作指標越來越細化了,任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。



              2006年3月,孫維拿到的主要考核指標有三項:一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求,二是完成人力資源管理工作,三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。



              可以看出,這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。為了協助公司新業務的發展,人力資源部必須提供人員數量、質量支持,對HR考核的是招聘率的對應,人員是否按時到位?新聘員工素質是否符合業務需求?新聘員工會否在短時間內離職?這些成為考核孫維的關鍵指標。



              第二個指標基于崗位職責,職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密,但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的,這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維說,作為人力資源經理,他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標來,包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”



              第三個指標基于流程或客戶,職能部門是保證生產銷售部門服務質量的,與這些業務部門組成完整的流程,如果某部門提供的服務質量沒有跟上,可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓,肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。



              目前,在華為考核職能部門的關鍵業績指標,一般是按這三個方向來確定。



              “‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”



              努力量化業務指標



              不止工作指標越來越細化,孫維的工作內容也越來越強調用數字說明工作的完成情況。



              孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來,月底看完成情況。”孫維說:“不僅如此,許多以前沒有見過的細化指標也出現在我的工作計劃書里。”



              在他的工作計劃書中,“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。



              此外,許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化,比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規工作,每個月都做,有時候可能信息根本就無須改動,也要報上去,原來的考核指標是:你報還是沒有報?這是純定性的,作為上司,只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說,“比如,有時候可能按時報上來了,但數據有一些小差錯,你怎么衡量?有時候可能是推遲一天報上來了,但信息是準確無誤的,這又該如何判定?”



              后來,考核孫維的這個指標也實現了數字化,分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標,把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估,如此,對員工的工作要求就一目了然,HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。



              值得注意的是,在華為,考核推行的步驟也被量化了,實施強制分布原則,分為ABCD四個檔次,規定每年底,屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%,管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次,在考核的同時,設定下季度的目標。如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會受到影響。



              美能達:自上而下的執行文化



              “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解,即使是定性的指標,也要求盡可能實現量化。”



              層層分解量化后的定性指標



              “再好的量化指標若不能有效地貫徹實施都毫無意義。”



              這是日本美能達公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經驗總結。



              在美能達公司,對職能部門的績效考核統稱為“方針目標管理”,上至董事長,下至人力資源部的普通職員,都會有一個非常詳細的“方針目標”計劃、目標值、實施狀況及總結。



              在某一年度初,該公司董事長的方針目標是“對應業務機能的擴大,充實組織”,作為公司主要職能部門之一的管理部,在這個基礎上制定了自己的部門方針目標:工程、采購等后勤業務的進一步規范化、效率化;促進和充實新人事制度的效果。



              在這個目標的基礎上,管理部開始制定詳細的目標值,分配到各個相關員工。



              “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解,即使是定性的指標,也要求盡可能實現量化。”任捷告訴牛津管理評論(oxford.icxo.com),“上述制定的規范和提高管理部后勤業務的目標,部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數的增長、推進節能活動、清理報廢品滯留品,在不影響物品申領和使用的前提下,追求最低庫存、重新評估和選定新的供應商等。”



              這些指標落實到員工個人后,對每個員工的目標后勤部門要求均以數據來表示,如庫存削減,必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標;完善人才培訓體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作,預計將會達成什么樣的效果等。



              “每個考核周期,員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來,并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果,同時還要總結原因。”

             

              執行力是保障



              分解考核指標雖然頗費周折,但最難的,還在于執行。



              任捷舉例說,完善人才評價體系、培訓體系和升職評價手段,管理部雖然下達了指標及詳細的實施手段,最后考核時,負責人會解釋采取了哪些措施進行了改善,但這些措施都取得了什么樣的效果?員工評價如何?是否達成了當初制定目標的預期目的?這些環節往往極易被忽視。



              在美能達公司,每個月總經理都要牽頭開“方針目標管理會議”,各部門經理需要提交報告,匯總自己的目標完成情況,定期發表這些情況,講解自己本月做了什么工作,達到了什么樣的效果,這種會議在美能達叫做“方針目標管理發表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發表會,年終時則匯總年初制定的方針目標的達成情況。



              徐可(化名)是管理部總經理,整個部門都要根據徐提出的方針目標提交數據,其中包括管理部某一月份的目標是考慮后勤事務的外包,采購成本的降低等,而在考核周期結束后,則需要匯報庫存量削減百分之多少,是否達成零庫存?后勤事務外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標是什么,也要求用數據的形式詳細說明。



              “每個考核周期,員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來,并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果,同時還要總結原因。”徐可說。這種讓員工充分參與的執行,也在一定程度上推動了考核的成功。



              比如某考核年度,任捷有一個考核目標是“管理體制強化,創建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”,在考核的時候,主管要求任捷將目標與實際完成的業績用一個圖表的形式表示出來,并用一個清晰的箭頭顯示:取得了進步還是停滯不前,抑或是退步了。



              在個人方針管理報告上,任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達成這個目標,目標達成的原因是什么,為什么有些實施措施沒有達成預期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認可……這些都要在方針管理報告上一目了然。



              “那一次我印象非常深刻,員工的傷害頻率比同期要高,一個大大的向上的紅箭頭,表示我在這項工作方面做得不足,為此我做了大量的調研與總結。”任捷說。


            華為怎么樣:“華為狼性文化的終結”

            3.0 分 2011-8-9

            工作城市:廣州 員工類型: 以前員工

             一般

            2011年04月09日 10:04 《中國商界》 我要評論(0)
            在入世7周年后,重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。
              在入世7周年后,重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。
              華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。
              而今,1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法,進入新階段——修改與重裝。
              這無疑是一個特別的信號,標志著狼性文化的調整與揚棄。
              應該說,狼性文化并不是一個新話題,但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論,其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄?中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不占優勢的情況下,靠什么去競爭?狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調?
              另外,在強調上述背景時,是不是也有很多中國企業走向了另一個極端,比如忽略績效、缺乏斗志、進取心和侵略性?再比如,所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認同,中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩里斗、各自為戰。
              狼性文化的弱化,標志著更本質的真正的進步正在到來,那就是經營企業根本方式的轉移,即建立起中國企業強大之本——從“人治”轉移到“法治”、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力!
              狼性文化是柄“雙刃劍”
              狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業對競爭力的渴望,但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。
              一位工商管理學教授在MBA課堂上授課,講到企業的管理與文化時,向學生們提出一個問題:在市場經濟中,我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢?
              大部分學生選擇做“狼”,其余學生選擇做“羊”。
              教授最后說:我們既不該選擇做“狼”,也不該選擇做“羊”,我們應該選擇做“人”。
              在“企業文化仿生學”日益成為時尚的今天,國內企業界掀起學習狼性文化的熱潮,在管理方面,一樣需要借鑒狼的智慧,尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業認同并引入到經營管理體制上來。實踐證明,狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對于指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。然而,任何事物都是一把“雙刃劍”,狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時,絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。
              在中國“入世”5周年之后,中國企業進入了全方位的國際化競爭,在這個節點上,反思狼性文化實際上是在尋找中國優秀企業的文化基因。
              華為轉型
              華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。
              任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司(以下簡稱華為)以來,其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來,他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來,華為工程師因為加班猝死引發的“床墊文化”討論中,他仍然在華為內刊中回應;創業初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮斗,否則就會走向消亡。 應該說,華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位是獨一無二的。細數中國企業,許多都有自己的“基本法”,盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。 而今,1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法,進入新階段——修改與重裝。
              這無疑是一個特別的信號,標志著狼性文化的調整與揚棄。
              華為的今天與昨天大不相同,尤其在其國際化步伐越邁越大的今天,“基本法”的局限性已經顯現。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準,是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。
              華為基本法只涵蓋了兩方面的問題:一是總結華為成功的關鍵因素;二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下,華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展,特別是1996年華為啟動國際化后,任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底,任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中,任正非意識到,“基本法”那種獨特的語言模式,并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。
              有專家指出,“基本法”當時的局限性很明顯,關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。
              事實上,任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年,任開始引入世界級管理咨詢公司,建立與國際接軌的基于IT的管理體系;1998年,任正式聘請IBM為IPD(集成產品開發)提供咨詢,打破了華為以部門為結構的管理模式,轉向以業務流程為核心的管理模式。
              狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進入華為第一感受像學校,而外人感覺像軍營。
              過度的硬性管理在創造輝煌的同時,也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業,與萬科那樣的溫情文化相比,華為的文化強硬和激進,可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題,全是攻擊性的:“我們能夠丟什么?”“黑武器的按鈕能隨便按嗎?”
              從近年來華為暴露出的管理問題上也說明,華為正在經歷一種文化變革的考驗,內部文化過于強硬、人性化不足,家長余風嚴重等等,時時困擾著今天的華為發展。
              另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動,曾經一直是6天工作制,最后改為5天半,后來是兩周一大休一小休,最后是一個月有一周是6天。
              或許“高薪”也是狼性文化獨有之處,有人戲稱,要想實行狼性文化,一定得給“肉”,不然誰為你賣命?在華為,只要是本科畢業,年薪起點就在10萬元,這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高),至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年,內部股改為期權后,新來的員工收入要少一些,但達到年薪15萬元也不是難事。在華為,年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。
              應該說,華為轉型來自企業內外的雙向壓力。
              矛盾的“狼性文化”
              一部文學作品能與企業的狼性文化一拍即合絕對是始料未及的。
              2004年4月,《狼圖騰》一書橫空出世,該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主,由十幾個連貫的“狼故事”組成,對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學的角度看,作者試圖以“狼文化”的強悍和智慧給農耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書在企業中的閱讀范圍比較廣,一段時間來成為公司白領的搶手讀物。或許這是該書作者始料未及的,對更為微觀的企業文化的影響程度顯然已經超出了對相對宏觀的民族文化的影響。很多企業夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團隊。在一個競爭激烈的市場上,具備“狼性”的組織生存能力會更強,更有生命力。
              繼《狼圖騰》一書問世以來,人們對狼的生存哲學和發展精神有了全新的認識,《狼圖騰》讓我們認識到“狼性文化”,狼性的三大特征:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。“狼道”進入企業文化成為媒體的關注焦點這種現象確實值得關注。當人們為中國企業的發展呼喚中國的企業文化時,我們到底要弘揚什么樣的文化?
              有評論說,海爾董事局主席張瑞敏先生,他對該書的評價為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。
              他說:“讀了《狼圖騰》,覺得狼值得借鑒。其一,不打無準備之仗,其二,最佳時機出擊,其三,戰斗中的團隊精神”。號稱中國第一CEO的張瑞敏之言,立即在企業界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮,大小企業紛紛仿效狼的精神,打造狼一樣的團隊。
              但平心而論,因張瑞敏的幾句評論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。
              “狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后,狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情,你死我活,為達到目的不擇手段,蔑視規則,無視人性等等,極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中,置對方于死地將是惟一目的,即使一方獲勝,也會因失血過多元氣大傷,形成“雙輸”的結果;在企業的內部管理中,由于人性的缺失,很容易形成強硬的剛性文化,員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則,互相提防、互相猜忌,毫無信任感,必然產生巨大的內耗。很顯然,對企業的長期發展而言,“狼性文化”是一劑致命的毒藥,絕非商業大道。
              科瑞集團副總裁郭梓林認為,作為一個企業家,一定要在自己的企業中確定企業文化模式,不管是華為的“土狼文化”,還是中興“牛文化”,都不錯。只是不要一會兒是狼性文化,一會是親情文化,把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰,要一以貫之。人們最怕的是什么?最怕的是琢磨不定對方,不能忽悠來,忽悠去。
              狼性文化的缺憾
              這幾年流行這些詞的背后,我們看到了企業對商業結果的追求(執行),對員工責任的要求(細節),對企業競爭力的渴望(狼性)。這無疑是巨大的進步,但細細品味這些詞的背后,感覺其中少了點什么,或者說,企業家們在追求內功的時候,忽略了一個最關鍵的東西,那就是“法治”!
              錫恩公司總經理姜汝祥分析說,表面上看,從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝,轉向“執行”、“細節”、“狼性”這些詞,是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背后,更本質的真正的進步正在到來,那就是經營企業根本方式的轉移,即建立起中國企業強大之本——從“人治”(企業家的一枝獨秀)轉移到“法治”(依靠組織與制度打造強大競爭力)!
              在他看來,從這個意義上講,如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手,通過基本規則的建立,建立起一種組織的自生長機制,那么所謂的執行、細節、狼性,仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動,沒有規則的狼性只會是暴政!
              一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者,所謂“狼性文化”,其實就是美國人的“moreaggressive”文化,可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思“狼性文化”,不如說我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特征。

            華為怎么樣:“文化,華為成長的短板”

            3.0 分 2011-8-9

            工作城市:廣州 員工類型: 以前員工

             一般

            文化,華為成長的短板
            最近中國企業界出現了許多觀點回歸,從過去對跨國企業的頂禮膜拜中領悟出了什么,于是出現了對戴爾
            的質疑,甚至對國內 IT 旗幟聯想的諸多批評。其實,戴爾還是中國絕大多數企業的學習對象,而聯想也
            肯定是中國 IT 企業的領袖。為什么我們對企業的評論不能客觀一些,一會大講中國企業和跨國企業的差
            距,好像中國企業除了向跨國企業學習之外別無出路;一會又對中國領袖企業大加批評,認為他們應該走
            下神壇。本人一向反對片面思考問題,提倡分析事物應該辯證。哲理性思維是中國企業分析事物必須具備
            的思維方式,不然在這百家爭鳴的知識恐慌時代,企業很容易迷失戰略方向。本文是拙作《思維決定一切》
            中的案例,通過對華為的評論,期望還原企業的本性,不要將華為神化,也不能逃避它確實存在的問題。
            在批判中修正,在否定中超越,這是本文最終期望達到的效果。
            在中國,高舉文化大旗并取得卓著成績的首推海爾、聯想和 TCL,但真正稱得上高瞻遠矚的,我們認為
            是華為。華為基本法是中國企業第一個將企業管理的基本原則和思維精髓進行高度總結和凝練,并在企業
            管理中堅定不移地實施的一部企業文化綱領,應該說,它是以任正非為首的華為人的思想總結及前瞻性要
            求。有人說華為基本法是幾位學校老師寫出來的,但從現在各種資源分析,這幾位老師只不過是代筆而已,
            這些深邃的哲理思維不可能出自學院派的老師之手,我們并不是說學院派老師的思維方式不行,而是對企
            業管理如此高瞻遠矚、對事物深遠的洞察力就肯定不是那些沒有當過企業家的老師所能夠想象出來的,因
            為這不僅僅需要理論與實踐,更需要企業家的天生商業敏感與悟性。正如我們所說的,偉大的企業家思維
            并不是后天可以習來的,而是需要一定的天賦。最多我們只能說,那幾位老師讓華為基本法可以通過理論
            的推敲,經得起大雅之堂罷了。
            但就是在這樣的華為企業文化中,我們看到的不僅僅是它偉大思想的閃光點,同時我們也感受到其中存
            在的不合理性及危機。
            華為企業文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括,這個文化特征是和華為的行業特
            點及它企業自身的資源劣勢所決定的。 IT 行業絕對是適者生存的寫照,特別是華為所處的細分行業更加
            是一個高利潤的行業,因此它一開始進入市場,就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭,而華為創業時又
            恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業,這就決定了他們要生存下來的基礎最是狼性的文化,也就是為
            達目的,不擇手段,聽起來好像是貶義,但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業,能夠在國際一流企業
            必爭之地生存并形成對它們的威脅,這難道還不足以讓人驕傲嗎?
            但這樣的企業文化優點與缺點一樣的明顯。優點是它激發了人潛在的主觀能動性,高工資是華為之所以
            吸引眾多優勢人才的主要原因之一,一個本科畢業生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資,這還不包
            括其它的福利。當然,相信這并不僅僅是公司發展的需要,可能和企業家個人的追求有莫大的關系。但它
            的高壓力也是眾所周知,所以盡管高工資吸引了無數人投奔華為,但高工作壓力也使不愿意為了工作而生
            活的部分華為人離開華為。從這點說,任正非深知人是先物質而后精神的,因此他抓住了人的最本質需要,
            但他卻無法回避一個現實,就是人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了華為的事業放棄自己的
            生活,但他卻無法也不能讓其它華為人也可以說:工作就是生活,生活是為了工作而存在。
            其實華為一直在尋求方法解決這個問題,我們有理由相信華為存在著許多困難與危機,但沒有理由相信
            任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內部創業,都是華為試圖
            在解決員工真正成為企業老板或者說是嘗試過一下老板癮的一種制度安排, 但結果并沒有想象中那么完美,
            畢竟真正老板的體會往往并不在物質上,而是在社會地位、權利和榮譽感,甚至更多地說是老板肩上的責
            任感,而這些僅僅通過股權或其它類似的方式是無法解決的。從華為出來的許多中高層,他們離開華為的
            理由并不是因為華為不好,而是想嘗試一下創業滋味。其實這是中國人的通病,每個人都想當老板,不管
            自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛,但似乎華為人員的流動并不僅僅是這樣的原因,可能更多的是
            在功利性企業文化的導向下,當人們已經獲取了足夠的生活資本后,(據說一個普通員工在華為做兩三年
            后,他們已經可以抵上其他公司員工十年的工資了。)他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要,他們
            其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩,因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了
            高工資高福利的華為。我們設想一下,如果華為將員工工資全部減薪一半,那么愿意留下來與華為共度難
            關的華為人又有多少?
            一個企業的文化,在企業高速前進時所表現出來的只是其中一部分,而企業文化更為關鍵的是在企業遇
            到危機時,有多少人愿意與企業共存亡,那才是企業文化真正精髓的體現。華為盡管在發展過程中經歷的
            大風大浪不計其數,但員工工資基本沒有怎么降過,反而一直在提升,這可以從最近幾本寫華為的書上領
            略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內涵。但我們卻不確定,如果有一天,華為的冬天真正來
            到,正如任正非所說,而且這次華為并沒有準備好過冬的棉衣,那現在的華為人又有多少人愿意與任老板
            一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個寒冬呢?
            同甘不共苦,不是人都可以做到。不同甘卻共苦,相信除了上帝之外沒有人這么偉大。因此,同甘共苦
            是所有企業對員工的共同期望,這也是最基本的要求。
            但在華為的企業文化體系中,更多的是講究有勞必有得,決不讓雷鋒吃虧。甚至可以說華為的薪酬福利
            體系已經脫離了市場的規律,也許這么說不恰當,應該說是華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生
            活而換取得到的,他們用自己的機會成本換取了高薪酬。這種文化的特征就是強調以能力為基礎的激進性
            思維,在華為創業伊始,在 IT 行業,華為這么做并不是什么特殊的行為,美國微軟文化也大同小異,我
            們關鍵要探討的是,華為文化能否繼續這種風格和基調?它在華為未來的公司戰略中起到的作用到底是利
            大于弊還是弊大于利。
            深知辯證唯物主義的任正非肯定知道,世界唯一不變的就是變。今天的華為已經不是昨天的華為,龐大
            的人力資源體系,激烈的市場競爭,越來越成熟的客戶,越來越透明的營銷體系,華為知名度越來越高,
            這些變化都使得華為必需重新考慮企業文化的基調及其導向的變革問題。如果華為還是一再強調功利性的
            企業文化,還是以高工資、高壓力和高效率為主流的企業文化,那么華為是否缺少那么一點夢想性的內涵。
            說到這里,可能很多華為的員工會反對,單從“中華有為”和華為的進行曲你就應該感受到華為的偉大理
            想及精神力量。不錯,華為之所以成為華為,如果沒有一種精神力量在支撐,一個偉大的企業家在偉大的
            夢想下的牽引,華為也不可能成為今天的華為。但僅僅有這些還不夠,因為那只是少數華為人的夢想,肯
            定不是絕大部分華為人的夢想,而華為夢想能否成為實現,單靠一個任正非肯定不夠,華為也就是短短的
            十幾年歷史,從它的發展速度和成績,我們說它偉大,但這更多是從民族企業的自豪及自尊談起,如果僅
            僅從企業的角度分析,那華為離世界偉大的企業還差得遠,起碼從華為能夠生存多久這項指標上就很難做
            出回答。永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰,這種危機意識是中國企業現階段一定必需具備的戰略思維,但如
            果一個企業在戰略發展上永遠都處于這種狀態,就如任正非所說的一樣,明年可能就是華為的冬天,一年
            如此,年年如此,那這個企業戰略肯定有問題。沒有一個可持續發展的戰略思路,沒有一種基業長青的文
            化,這種企業應該淘汰。我們為什么沒有聽說世界五百強的通用、惠普、 IBM 或者微軟天天說他們危機四
            伏,難道他們沒有危機感?難道他們就沒有冬天?不對吧,在 IT 行業冬天來臨之前,首先裁員的就是這些
            世界五百強的企業,華為反而顯得反應遲鈍了。
            因此,在高速發展的時候,華為應該更多地考慮如何使企業能夠活得更長活得更久,而不應該再把自己
            當成小孩,天天講長大而忽略了活得更久的問題。企業在小的時候應該更多考慮長大的問題,在長大時候
            應該考慮如何壯大的問題,在壯大同時應該考慮活得更好、活得更久的問題。
            現在的華為盡管依然生活在刀尖鋒口之中,但起碼也是國際知名的高科技企業,一個在中國舉足輕重的
            企業,這個時候再說它沒有能力或者沒有時間考慮活得更久的話,于情于理都說不過去。如何活得更久和
            更長,我們的建議是,華為應該更加考慮到人性化的真正內涵,人除了物質之外,還有其它層次的需要,
            物質是第一性,精神是第二性,但這并不說明物質一定是重于精神,華為在文化的假設上除了員工有物質
            需求之外,需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。這不是說華為沒有考慮員工的其它需要,恰恰
            相反,就華為對員工的宿舍等福利措施來看,華為在員工福利的投入上決不含糊,而且華為給予員工的,
            也不僅僅是薪酬,在華為這樣的知名公司工作,無論是在個人綜合素質的學習提高上,在社會認同上,華
            為并沒有讓員工失望,但這一切都是圍繞著工作。人生不外乎有幾件大事:事業、家庭和健康。但在華為,
            員工似乎除了工作還是工作,據說華為有一個秘書,申請一時假就是為了去辦結婚證,她說不然她就會嫁
            不出去。我們無法確認這個故事的真實性,但我們卻可以知道,在華為的員工不少人都面臨這樣的情況,
            為了工作只好犧牲了家庭。這種犧牲是巨大的,如果不是很高的回報,相信很難讓人們放棄家庭的快樂。
            這也造成了華為成本的居高不下,華為的利潤率確實是多少,我們沒有答案,但隨著電信行業的規范,華
            為能否保持如此高的利潤卻是我們所擔心的。
            人們對華為的關注與贊美,其實已經超越了對企業或者說是對華為本身的范疇,更多地是從它身上看到
            了民族產業的希望,從它身上寄托了無數中國人強國的夢想。因此,華為現象不能單純理解成華為企業的
            夢想,它也是中國人的夢想。由于有了夢想,所以國人對華為關注程度逐漸提升,正如當初的海爾。但我
            們要切記,華為首先是一個企業,它必需按照企業運行的規律,遵守規律才能適應規律,如果我們單憑一
            腔熱血,違背規律去適應我們的夢想,那華為可能就不能夠成華為了。從這個角度說,任正非是睿智的,
            他深知中國文化的深義,人怕出名豬怕壯,即要利用名氣為企業爭取更多的利益和支持,但又保持一定的
            距離,不至于自己完全被暴露在陽光下而被灼傷。
            企業文化不應該是宗教所提倡的無私奉獻,但也絕對不是街頭唯利是圖的小販。沒錯,企業文化是功利
            性的,它應該為企業發展服務,但它也是夢想性的,因為它要彌補功利性的不足。我們知道,燒香拜佛的
            香客,他們因為相信佛祖能夠替他們消災消難而虔誠,盡管他們也知道佛祖也需要物質,例如捐香錢,燒
            香等等,但佛祖在他們心目占依然是精神的支柱,因為他們相信他因此就信任他。但如果有人去對他們說,
            佛祖并不是大慈大悲之人,他們也是認錢不認人,因此要相信佛祖首先要交錢。那么我們可以想像一下,
            又有多少人會再相信佛祖是他們的精神支柱呢?佛祖之所以偉大,是因為他不食人間煙火,他可以為眾生
            而犧牲自己,因此他偉大。如果佛祖都唯利是圖,那他的信眾連最后一點希望都破滅了。
            這用來比喻企業文化的精神作用并不是非常恰當, 但它說明一個道理, 如果企業文化完全是功利性的話,
            不管你是用一個什么樣的現代名詞來套用它,象什么高績效、能力、素質等等,那企業文化存在的必要性
            就可值得商榷,如果人們之間的行為完全是赤裸裸的金錢關系,那世界還會有什么值得我們去夢想的?
            矛盾永遠是存在的,問題是你能否發現矛盾并轉化矛盾,我們相信任正非在這方面是高手。但任正非也
            是有局限的,人格上的局限,這一點相信絕大部分華為人包括任正非本人也不會否認,除非你認為任正非
            是神,因為除了神之外,世人沒有完美的。任正非的局限正是他個人對華為整個企業文化的決定性影響,
            這恰好也是他最大的優點,因為他的睿智因此我們關注他。企業家對企業文化的影響是起決定性作用的,
            這點華為并沒有什么特殊之處,但作為華為,如果在這方面沒有突破的話,那面臨國際一流企業的競爭,
            接班人可能就是華為的一道坎。我們相信在華為眾多的總裁級人物上,華為肯定可以找到一位勝任華為未
            來的領袖人物,但我們卻不敢肯定,任正非能否找到一位能夠傳承他哲學思維的接班人。有人認為華為的
            接班人不是問題,我們認為那是他對接班人涵義的不了解,如果僅僅是從能力上或品德上要求的話,這肯
            定不是問題,但如果從思想上要確定接班人的話,那就不是一句話可以概括的了。其實任正非的流程管理
            系統和職業化系統也正是想解決這種人治的問題,但正如我們上面所說的一樣,任正非由于他個人經歷和
            人生觀的原因,他給華為文化打上了深深的任氏風格烙印,這種風格并不是隨便一個人就可以模仿或繼承
            的了的。我們相信通用的韋爾奇在任職期間,他突然的辭職并不會對公司有太大的影響,盡管他對通用的
            企業文化也是起到決定性的影響,而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置,
            最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設華為如果有一天任正非突然辭職,相信基本上所有的人都不會
            相信這是真的,因為沒有任正非的華為到底會怎么樣?這不僅僅是我們所想知道的,也是任正非本人想知
            道的!
            生產整合,要學會教別人怎么去賺你的錢
            教別人怎么賺錢,教的對象是自己的競爭對手,而且還是教他們怎么賺自己的錢。
            是不是覺得我們大腦有問題,這種做法除了瘋子之外,相信世界上沒有人會這么做吧。
            但這不僅僅是一種想法,而是一種實現,在中國真實的現實。
            這種例子在中國市場經濟剛開放之初就已經存在。例如世界五百強公司之一的瑞士雀巢公司,它們在 1
            979 年就開始進入中國,迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達人民幣 67 億元。但在長達十幾年的時
            間里,雀巢公司的中國業務一直處于贏利水平線以下,直到兩年前,才真正有了轉機。如今,中國業務是
            其全球增長最快的業務之一, 根據有關數據,2001 年,雀巢公司全球業績發展最好的地區就是印度和中國,
            銷售額均以兩位數速度增長。
            在這十幾年年中,雀巢公司做成了兩件最難的事,一是幫助中國奶農改良奶牛,一是教中國的農民種植
            咖啡豆,并教他們學會喝咖啡。 1989 年,當雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業務時,當時中
            國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路,產量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源,雀巢再次耐心
            地幫助中國農民種植咖啡豆,不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數,還明文規定了咖啡豆收購的質量標準和
            基價,付款方式和將產品運往工廠的方法,還同意幫農民支付咖啡種植貸款的利息,并且派資深農藝師教
            授農民種植技術。
            這僅僅是雀巢一家,包括可口可樂、大眾等大多數較早進入中國的跨國公司,當時都面臨著這樣一個兩
            難選擇:一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一,另一方面,當時中國又是全球最貧窮
            的國家之一,現實的市場很小。不過,在現實利益和長遠利益二者中,這些公司最終選擇了長遠利益。
            對于他們來說, 要開發市場, 首先是要培育市場,或者說要改變中國人在他們產品上的消費觀念和習慣,
            如可口可樂和百事可樂,人們現在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場,但我們有沒有想過,這個市場是
            當初就已經有了呢還是后來才有的,結果不言而喻,兩樂要在中國賺錢,首先面臨的是如何啟動這個市場,
            如果沒有長期的投入及雄厚的實力,中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。
            真正的市場營銷是引導顧客消費,做顧客的上帝!
            從這里我們還可以知道,象雀巢這樣的跨國公司,他們在戰略上是高瞻遠矚的,因為要降低成本,他們
            不惜花時間和精力來培訓中國供應商,讓他們來賺自己的錢,這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢,事
            實上他們開開始都是虧損的,這種做法需要的是眼光,需要的是戰略性思維、需要的是戰略創新。
            中國大部分企業現在還沒有這種思維, 可能是他們還暫時不需要這樣做, 但有些企業已經開始這樣運作。
            中國經濟有一個特點,就是做什么都是一窩蜂,什么好賺錢大家都做什么,某個村或者某個鎮全部做同樣
            的產品,提供同樣的服務,這樣的事情在中國很多,特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機會很多的時
            候沒有問題,大家都可以賺錢,因為市場大,但一旦市場成熟起來,面臨的就是產業結構的調整,絕大部
            分企業都面臨倒閉的風險。因此,這些企業可以繼續生存下去的一條道路就是給別人做加工,賺取微薄的
            利潤。從一方面說,這是中國中小型企業的困境,從另一方面說,這也是中國大型企業的機會。
            在中國,大型企業可以很容易找到給自己加工的中小型企業,這類中小型企業他們成本低廉,加工能力
            強,而且正如我們上面所說,他們往往很集中,彼此競爭激烈,企業不難找到適合自己的外協廠商。
            學會都別人賺自己的錢,這種戰略思路就是指中國的有實力的企業,在戰略決策時,沒有必需什么事情
            都依靠自己的生產投入,要善于利用社會的資源,特別是中國目前的豐富社會資源,這樣做往往可以達到
            “四兩撥千金”的功效。
            在我們一個戰略咨詢項目中,我們對原來該公司在戰略擴張的做法提出了不同意見。這是一家在行業中
            排名第四的大型制造企業,他們企業在過去幾年中得到持續發展,但因為投入過大,企業利潤率一直處于
            較低水平,因此而影響了企業的現金流,股東對此更是不滿意。在我們的戰略三年規劃中,我們針對未來
            公司的戰略發展計劃提出了幾個意見。其中一項就是反對他們原來在全國投資設立兩大生產基地的計劃,
            這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃,按照現金流量分析,可能會使未來幾年內公司依然處于低利潤水
            平和現金流緊張狀態。特別是因此造成的財務費用,讓公司面臨巨大的風險,但如果這樣做,公司又面臨
            生產規模偏小,生產成本居高不下的困境。我們提出的建議是:
            減少一個生產基地的投資,另一個生產基地轉移到原材料集散地,充分利用當地的中小型工廠做代理加
            工,也就是外協加工廠商,形成以他們為主,外協加工廠商為輔的生產格局。這投資計劃改變一下子使公
            司的財務情況有了很大的轉變,更重要的是,它讓公司的決策層知道:
            不是什么事情都要自己做,社會資源也是自己的資源,競爭對手也可以變成合作伙伴。
            而這種外協加工的思路,其實就是生產整合的概念,它要求企業將所有的社會競爭對手都可以視為合作
            伙伴,將他們的優勢為我所用,當然,這種戰略的關鍵在于它需要企業的品牌和技術能力的強大支撐,因
            此任何想建立這種戰略的企業都要將品牌戰略作為企業差異化戰略的核心。同時,還要注意的是,企業能
            夠實現生產整合的作法,首先需要有一套質量標準,如果沒有一套完善的質量標準,那對外協廠商的生產
            質量就沒有能力去規范和統一,那就談不上整合的概念了。
            實現生產整合的做法還有一件重要的戰略決策,就是生產基地的選擇及規劃問題。下面是我們給他們公
            司生產基地規劃的建議。
            加工基地的選擇及規劃是公司戰略、業務戰略指引的結果。公司應把握戰略管理的關鍵要素,區分好核
            心業務、新興業務及種子業務的發展規劃,以此來指導企業資源優化配置及加工基地的選擇和規劃。 對于
            該公司生產基地的規劃,我們提出了以下幾條原則:
            1、符合資源導向或市場導向的關聯性協同原則——貼近市場或者原材料產地。
            加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產地,結合行業的特點,市場更多的指向是市場集散地,
            也應包含對消費市場的良好的輻射度。 生產基地設置于集散地能夠起到以點帶面,整合各種有利資源,少
            投入低成本多產出的作用。
            2、依據公司總體戰略規劃以及具體競爭(業務)戰略導向。
            生產基地由集團總部承擔統籌規劃、協調沖突、提供公共服務,但其各組成部分由各事業部自主管理,
            獨立核算,場地可形成向集團總部租賃的方案,體現生產基地的共有原則與獨立原則相結合。
            3、針對被選擇區域的市場趨勢及競爭態勢。
            在劃分業務發展次序的基礎上,確定業務組合,并分析不同業務的目標市場,同時在采取何種競爭戰略
            的指導下,方可決策應在何地選擇加工基地,加工基地如何結合當地及其輻射的區域市場情況進行規劃。
            4、分析不同業務的目標市場,確定競爭戰略,結合當地及其輻射的區域市場。
            5、符合公司自身駕馭能力。
            從戰略發展的決策判斷能力、從支持戰略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮,加工基地規劃
            一般不宜擴張過大,速度過快,追求一步到位,否則,很容易導致各種戰略配套無法跟上的困境。
            別人的,也可以是自己的,競爭對手也可以是合作伙伴,這關鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理
            解競爭,競爭對手就是合作伙伴,用整合概念來運用資源,那社會的資源也就是你的資源
            別人的,也可以是自己的,競爭對手也可以是合作伙伴,這關鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理
            解競爭,競爭對手就是合作伙伴,用整合概念來運用資源,那社會的資源也就是你的資源
            文化戰略,將文化做成像戰略一樣實在
            不知道在多少研討會和培訓課上,有多少人問過我這個問題:
            企業文化如何做實?
            文化的形式是虛的,但內容是實在的。
            文化的感覺是虛的,但精髓是實在的。
            研究和實踐企業文化的三種境界:
            第一種境界是內外皆虛。
            這種境界是就文化論文化,形似神不似。這類人最多是以前做過類似文化的行業,例如記者、編輯、
            CI 策劃、廣告等等。他們把大的文化概念套到企業文化上來,把文案功夫做到家,但企業的實際需要或文
            化需求可能連邊都沒有粘上,更不要說是從戰略的角度來理解文化,從哲學的高度來指導文化了。盡管他
            們當中許多人已經將文化與管理聯系在一起了,但根子里的文化意識卻非一朝一夕就能改變過來的。
            第二種境界是下實上虛或下虛上實。
            把企業文化完全作為基礎的管理職能來運作,操作層面實在得不能再實在,但宏觀指導精神虛得不能再
            虛。這類人基本上是以前在企業負責過相關的企業文化工作,有過企業文化的實際操作經驗,但缺乏理論
            支撐的所謂實戰派。他們對于基礎的企業文化操作流程和理論有一定認識和經驗,但由于認識層面基礎低,
            缺乏企業家層次的宏觀理論指導,不能從企業文化跳出來理解企業文化,所以就事論事,負責企業文化的
            具體運作可以,但希望從企業戰略角度來運作企業文化就勉為其難了。
            這類人還有一種情況,是各種學院派的老師和所謂的專家。他們在理論上進行探討研究中國企業文化,
            確實對中國企業文化建設在理論上做出貢獻,但他們由于與企業聯系太少,或者說他們中有些人根本沒有
            企業工作經驗,特別是缺乏企業家的領袖知覺,所以說起企業文化來完全脫離實際,給人高深莫測的感覺,
            其實連他們自己也不知道在講什么。我問過一個研究企業文化的專家,為什么他曾經幫助建立企業文化的
            那些企業一個接一個都倒閉或被人收購了,他沒有回答。如果僅僅將國外的企業文化理論引進中國,或者
            是皇帝新衣一樣,用新的框架套了舊的理論,那有用嗎?
            第三種境界是內外皆實,上下務實。
            這種境界可以說現在基本上還沒有人能夠實現這種境界,我們當然也不例外。企業文化作為一項管理理
            論出現的時間相比其它管理理論而言時間較短,盡管世界上據說有許多成功企業案例,但企業文化的個性
            化決定了其復制是完全不可能的,所以那種企業文化理論及實踐是否適合中國企業,現在定論為時過早。
            我們唯一能夠做的就是在實踐中探索,在探索中總結,在總結中提升。所以那些自稱為企業文化專家,包
            括我們在內,充其量也只能說是中國企業文化探索先鋒而已,談得上是專家那還為時過早 !
            哲學家說過:人只有承認自己是無知的,他才能發掘自己的理性能力向智慧過渡,從無知變成有知。
            以上這三種境界總結起來可能得罪了不少人,但研究企業文化的人如果沒有這點心胸,怎么去跟別人講
            企業文化。
            經盛之所以將企業文化列為公司咨詢三大模型之一,就是我們期望通過實踐去探索中國企業的管理模
            式,對此,我們堅信中國管理模式的根基在于能否將現代科學管理理論與中國文化相結合,因此文化戰略
            是中國企業最終能否具備競爭力的關鍵。
            企業文化,對于經盛公司而言,就是:
            從哲學的高度指導文化,從戰略的角度理解文化,從人力資源層面配合文化。
            我們目前要做的就是努力把虛的東西變實,將感性的東西變理性,將抽象的東西變具體,要把文化象做
            戰略一樣實在。但無論怎么實在文化還是先有感性的東西,所以說做文化的人要有敏感度,對文化要特別
            敏感,如果你把握不住文化敏感的話,再好的工具你都用不上,因為你找不到點,找不到問題。
            所以我們認為,哲學是道,文化是根,戰略是術。戰略源于文化的基本假設以及愿景使命的強大拉力,
            文化又為戰略變革提供哲學辨證和內在動力。企業文化絕不是釘在墻上的標語、發在手里的傳單,而是由
            戰略為導向的制度、機制、程序整個系統的實施保障。
            企業哲學是指導企業運行的最高層次的思考模式,是處理企業矛盾的價值觀及方法論。企業哲學是企業
            文化的核心和動力源泉,只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的前提下,企業才能確立其核心價
            值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。企業文化是企業哲學的外在表達,企業哲學是塑造企業文化的大本大
            源。
            中國企業哲學以融合貫通中國傳統哲學理念為體,以學習借鑒西方先進管理精神為用,追求企業內外部
            平衡和諧、共生共贏、內圣外王的哲學境界及文化力量。
            在那些獲得成功的高速成長的當代組織中,究竟什么在起作用呢?欲理解這一點,我們需要一個超越規
            劃相對有限框架的哲學體系。它將促使組織內的所有個體樹立起目標和戰略意識,也包括確立必須能夠指
            導他們集體行為的獨特的價值觀。
            那企業文化如何戰略化?經盛有一套完整體系,具體內容在我們出版中《中國企業文化戰略》書中有全
            面的介紹。
            企業文化在組織構架中如何保障它的實施?
            一般來說有三種形式:一種是將企業文化職能放在人力資源部,這樣做的好處非常明顯,就是因為企業
            文化的職能可以通過人力資源這個途徑來實施,現在大部分的公司都這樣做,所以它使得人力資源與企業
            文化變得非常緊密。這也跟企業文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關,不利之處是企業文化
            畢竟不僅僅與人力資源有關,它是一項綜合的戰略,它涉及到許多部門和各個和個管理環節,人力資源部
            不是一個綜合部門,它所考慮以及職能范圍會使它局限在操作的層面上,而把企業文化越做越狹義了。第
            二種是把企業文化放在宣傳部、企管部、策劃部、總經辦等綜合性部門,這些部門屬于綜合管理部門,相
            對來言可以將企業文化與其它部門的工作銜接起來,這種做法較適合中小型企業。但它始終只是其中某一
            項職能而已,因此還是有局限性。第三種就是把文化單列出來,企業文化單獨作為一個職能部門甚至是中
            心,這無疑就很大程度上加強文化的職能,這基本上就具備了將企業文化作為戰略的定位了,因為你將企
            業文化作戰略來看待,但它卻沒有相應的獨立部門,這就很難正式開展工作了。
            但我們并不贊成為了文化而文化,就是說,在公司規模還處于中小型企業階段,而且相應的文化需求并
            不強烈,只要在某一個部門強化文化這個職能就可以達到目的,就不必須說一位到位就一定要成立一個企
            業文化部。因為我們說過,并不是所有的公司都把企業文化作為一項戰略,也不是所有的公司都有能力去
            支付正式運作企業文化的成本。相反,在公司戰略還暫時不需要的時候,只要將文化作為一項管理職能可
            以了。
            愿景,就是難以實現的戰略目標
            愿景,更多的是企業家的一種追求,它是可望而不可及的,它要起到激動人心的作用,因此它可以說是不
            可能實現的戰略目標,但它同時又是可以實現的,因為它需要超乎常人想象的信心與毅力。
            愿景,能否可行在于企業家的心境。
            你認為它可行的,那它就有可能實現。
            你認為它不可行的,它就永遠都不可能實現。
            當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”,你會認為他神經病,但現在的
            美國社會,他的夢想已經完全的實現,那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢?
            企業家之所以能夠成為企業家,就在于他能否擁有常人所沒有的夢想!
            這種夢想通常會使人感到不可思議,但又會不由自覺被它的力量所感染。因此,如果愿景是一種立即就
            被人所能把握實現的目標,那它充其量只能說是一個戰略目標,而不是我們所說的愿景。
            愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態,它既是宏偉的又是激動人心的。所以
            有的企業家跟我們說愿景不可能實現時,我們會問他,假如愿景是那么輕意就可以實現的話,那愿景又怎
            么會激動人心呢?
            因此企業家要關注的是你的企業的愿景是否能讓經常你熱血沸騰,甚至熱淚盈框;能否經常讓你為它徹
            夜難眠;能否讓你有一種熱情,一股沖動,想將它與你的員工分享。如果沒有,我勸你要考慮將你的愿景
            進行修改了!
            能不能實現是能力問題!
            敢不敢提是信心問題!
            不大可能的事也許今天實現,
            根本不可能的事也許明天會實現。
            我們給企業咨詢時,經常會給企業做十年的愿景規劃,很多企業家會說,我們關心的是三年內的事情,
            十年太長時間了,誰都不知道會發生什么事情,因此我關注的是三年的戰略。
            我們會這樣解釋,其實我們做十年的是愿景規劃,而不是戰略規劃,如果按照我們的思路,企業應該做
            二十年以上的愿景規劃,十年的時間對于愿景來說太短了,因為很容易實現,很容易實現的就應該是戰略
            目標而不是愿景,愿景應該是不可實現的戰略目標。所以,十年的愿景還不如說是十年的戰略目標更加準
            確。
            但目前中國的企業家接受不了,他們更加實際,眼前的才是真實的,二十年?想象不到,因此沒有任何
            意義,這或許是中國企業的可悲,企業未來二十年都是漫長的,那我們又有什么理由可以想象未來中國企
            業可以成就所謂的百年基業,可以為他們愿景所說的“為人類創造美的生活或創造價值呢”而奮斗呢?
            短視、注重眼前利益、胸襟狹隘,或者人云亦云,提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景,這就是當
            前大部分中國企業愿景規劃的主要現狀。
            戰略學家波特曾經提出過一個 “10 年以上周期”的時間概念,認為只有持續時間超過 10 年的戰略,才
            是真正的戰略。但是我們現在的戰略又有多少個企業是做十年的呢?三年到五年已經是可以了,很多企業
            根本連企業的概念都沒有。
            中國古話有云:人無遠慮,必有近憂。
            這對于戰略來說一樣適用,企業的發展不能是就現在而發展,應該是為未來而發展,必須有一個長期的
            目標,不管這個目標能否實現,但它必需是至少 5-10 年,在中國目前的市場至少要 5 年。而目標不僅公
            是利潤、銷售額等“數字層面”的目標,而是必須是大膽而且成熟的戰略性目標,甚至是可望而不可及的。
            例如迪斯尼,它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界;而索尼在剛開創時的目標是要把產品賣到世界各
            地去,改變西方對自己產品品質的印象;耐克剛創建時的目標也非常清楚,那就是“我要打敗阿迪達斯”,
            實際上在十年之內它真的超過了阿迪達斯,但從當時實際情況分析是根本不可能的。
            但中國現在企業的戰略目標要做好隨時調整的準備。
            為什么?因為中國處在過渡經濟時期,很多經濟的情況都可能發生重大的改變,入世更加加速了這種調
            整的速度,如果企業戰略目標太多剛性,或者說企業在確定戰略目標的時候并沒有做好戰略目標調整的準
            備,一旦經濟發生變化,戰略目標調整的彈性就缺乏相應的配套體系,這種戰略目標的風險就相當大。
            但愿景可以更有前瞻性,更有想象力,愿景是需要跨越時空的想象力的,它可以是十年、二十年甚至是
            三十年。
            時間對愿景來說并不是障礙,障礙的是企業家的心胸與魄力。
            授權,就是陪著新手學開車


            人才接力捧,一線經理人的第一考核指標
            對于經理人的考核指標,一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標,再結合公司競爭
            力指標體系進行搭配,這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
            在核心競爭力指標體系中,我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
            為什么?
            因為公司人才梯隊的培養, 其實最終的選擇權并不在公司人力資源部, 而是在各職能部門的負責人手里。
            我們經常說,真正的人力資源經理并不是人力資源部經理,而是各部門負責人,就是一線經理人。
            對于規范的人力資源體系,人才的選、育、用、留主要權力在部門經理,他們才是主要的人才培養者。

            人才往往因為公司而來,卻往往因為上司而離開。
            所以,要形成良性的人才梯隊,一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核,要將他們能否為公
            司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
            但這里有一個問題,是許多公司無法解決的難題。
            這就是管理學的有名定理:
            帕金森定理
            帕金森定理是由英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究,寫出一本名叫《帕金森定律》
            書中的一個定理。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果:一個不稱職的官員,可能有三條出路,第
            一是申請退職,把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自
            己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的,因為那樣會喪失許多權利;第二條路也不能走,因為那
            個能干的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。于是,兩個平庸的助手分擔了他的工作,他自
            己則高高在上發號施令,他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能,他們就上行下效,再為自
            己找兩個更加無能的助手。如此類推,就形成了一個機構臃腫,人浮于事,相互扯皮,效率低下的領導體
            系。
            可以知道,這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的!
            如何解決?
            問題最終來到我們公司的高層,如果公司高層沒有能力在其位謀其職,那么他就會象帕金森定理一樣,
            一個部門經理能完成的工作,叫兩個部門經理來完成,盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪,
            公司高層如此,部門經理也好不到那里去,結果全公司就會感覺大家都很忙,都很盡職,每天都要加班加
            點,人員越來越多,但效率卻越來越低!
            因此,有沒有一個能力強的企業家,有沒有能力強的核心團隊,是帕金森定理能否起作用的根源!
            如果有一支能力強的核心團隊,那么問題就要集中反映在:
            提高部門經理素質,設計職業生涯通道!
            不斷提升部門經理的綜合素質,加強他們的技能,通過良好的職業生涯規劃,讓每一個部門經理都有廣
            闊的晉升空間,是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決,就象是河道堵住了淤泥,人才通
            道就會不暢通。但首先是要有這種意識,建立這種制度,讓每一個部門經理都知道:
            為公司培養人才是他們的第一職責!
            按照中國傳統的權謀之術,相信大部分高層在挑選部門經理的時候會充分考慮未來下屬的發展是否會造
            成對其地位的影響,而大部分部門經理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調能力與
            業績導向的企業中,這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。
            在我們一個采用直線職能制的食品加工業咨詢客戶中,就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面
            高層面對企業發展的需要痛陳人力資源體系不完善,人力資源素質太低難以跟得上等等弊端,另一方面卻
            是部門經理層沒有進與出通道,也沒有設置如何產生內部高層領導的制度設計,高層全部從外招聘,也就
            是高層沒有競爭壓力。而部門經理在選擇部門員工的時候,無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而
            整個人力資源狀況效率低下,短時間內的確無法跟進規模擴張的速度,而每個領域的事務無不只依賴于某
            一個人的能力支持,如果某一經理辭職,則立即面臨無人可替的局面,這對于整個企業的發展異常不利。
            我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續攀登,就是說別人走過的路,我們接著往前走就可以,才能超越別
            人,取得更高的成就,沒有必要自己還要去重走一遍。基于自身利益而非顧全大局的選才原則,必然導致
            管理干部利用權威的各種影響力而難以有效培養下屬,這是非常不利于企業進行人才儲備計劃的。
            沒有不好的員工,只有不好的主管!
            因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規則,打破它,改變它,并且通過制度、通過各種管理工具
            強制要求中高層干部致力于為企業培養下屬、培養人才。當然,也必須設置好任職資格管理系統以及企業
            人員晉升機制,否則,中高層干部自己的路都堵死了,怎么可能帶好自己的下屬呢?除非他自己走開。
            在建立能力導向的績效考核中,加入領導力提升的指標就是這個道理,應當在中高層干部中建立這樣的
            理念:給你帶的人,出不了成績,那么就是你的責任,就是說明你能力不行的表現。沒有不行的員工,只
            有不行的主管。
            IBM:領導力發展計劃的經驗
            IBM 公司在打破管理干部的領導力方面, 通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作
            辦法。
            首先是分享權限并要求負責。仍然抱著“誰掌管,誰就有權力”心態的企業認為,分享領導力發展的權
            限就會意味著沒有人為結果負責。 IBM 摒棄了這個看法,并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。董
            事長兼 CEO 彭明盛(Sam Palmisano)把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度,他認為 IBM 公
            司的每個經理和高級主管都負責發現并發展領導人。我們全力以赴地執行這項原則,把它看作我們的核心
            價值的基石。
            IBM 擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標準, 確保具備領導潛質的個人都
            被發現并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中,高層經理參與 IBM 所謂的“5 分鐘操練”。
            在操練中,每個高層經理都必須做好準備,從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力
            的員工。彭明盛通過主持 5 分鐘操練,表現了自己對這個流程的承諾。大家都知道,如果這些“高潛質人
            員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務,董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
            通過類似這樣的辦法, IBM 的直線經理為領導力發展擔負起了責任:他們知道,除非自己表現出發展
            領導人方面的技能,否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經理一樣,直線經理必須全力挖掘有前途的人
            才,并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
            IBM 在領導力發展方面取得成功的第二個關鍵是,公司投資于流程,而非產品。公司領導力發展流程接
            受“IBM 領導力架構”的指導—這是公司最高層主管、直線經理、以及全球高級主管與組織能力部(GEO
            C)共同創建的文件。GEOC 由大約 50 名企業和領導力顧問以及接班規劃專家組成,他們幫助 IBM 的直線
            經理思考公司的經營戰略對人力資本的意義。
            該架構的重要部分是經過反復研究制定的一套領導力勝任素質, 即 IBM 杰出領導人所表現的 11 項技能
            和行為。公司教練和導師以這些資質為試金石,評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環境中成長為領導人。
            如果答案是肯定的,他們便確保該員工得到更有發展挑戰性的工作。
            該架構的另一個重要原則是,經理人從經歷中比從教育課程中更能有效地學習領導力。在這種思想指導
            下, IBM 偏向于運用有計劃的在崗發展來培養領導人。GEOC 部門的顧問們跟直線經理緊密合作,以確保
            高潛質人員進入可充當發展平臺的崗位。在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉經營局面、啟動新業務、管理
            文化多樣性,以及進行跨部門的合作。

            華為怎么樣:“以華為為樣本慎言海外大并購”

            3.0 分 2011-8-9

            工作城市:廣州 員工類型: 以前員工

             一般

            在全球經濟危機的大背景下,國內近期出現了聲浪越來越高的關于中國企業走出去的呼聲,甚至不乏更熱切的輿論,認為此時正是中國企業海外大并購的最佳時期。果真如此嗎?以中國企業整體短短二三十年的成長歷程而言,“走出去”仍然充滿了陷阱,更沒有實力發起一輪金融危機之下的“中國大收購”,中國企業需要做的仍然是“韜光養晦”,練好內功。
              走出去、海外大收購不只是多少億美元初始投資的問題。中國企業在制度層面的欠缺,不同文化的對接等等,都會使走出去的道路布滿懸疑。雖然也有走出去較為成功的企業,但更大層面上,中國很多企業走出去多以失敗告終,或仍然處于艱難的探索和掙扎中。尤其是,近年中國企業發起的多起大型并購,比如TCL并購法國湯姆遜,上汽并購韓國雙龍汽車,都遭遇到了所在國法律制度、文化層面的強烈沖突(特別是強大的工會力量),最終因為人才、制度、文化等方面的整合問題而遭遇失敗。
              中國要珍惜30年市場化改革所積累的國民財富。以并購為例,國際金融危機雖然表面上可能減少了我國企業實施并購的直接成本,但并購背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所構成的隱形成本并沒有減小,甚至增加了,而這些整合都關系著整個并購的成敗。如果沒有這些隱形成本領域的整合能力,對于中國企業來說,所謂收購初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
              現在,很多政府官員、國有和民營企業家樂觀預期,金融危機給了中國進入世界產業鏈分工高端的難得機遇,這種認識很可能放大了金融危機對西方實體經濟、產業層面的沖擊。尤其是試圖以并購的方式實現國際產業分工跳躍式升級的觀點,忽略了在產業并購背后的系統性整合所需要的單個企業能力以及我們國家目前的綜合承擔力,而這種認識上的忽略可能給中國企業帶來致命的危險。
              1 “走出去”的兩個認識誤區
              有兩個誤區,讓很多企業家包括一些學者和官員,誤以為“走出去”是當下的大勢所趨。
              第一個誤區,是為了全球化而全球化,似乎不貼上走出去的標簽,就不是大的國際化的企業。
              中國市場本身就是全球化大市場的一部分,當全球企業近十年都在聚焦13億人口的中國大市場時,實際上中國市場已經成為群雄逐鹿的主戰場之一。在中國市場的競爭,本身就是面對全球市場和全球行業競爭者的角逐。從這個意義上講,我們各個行業稍具規模的企業,都已經無時無刻不在面對國際化了。
              第二個更大的誤區,是一些企業家被一種偉大的夢想所牽引,希望在更短的時間內造就世界一流企業,在這種個人夢想的背后,是企業的長期發展戰略的“拔苗助長”,這顯然缺乏足夠的耐心。我們不能以夢想代替決策。
              中國的改革開放史僅僅30年,我們很多企業大都只有二十幾年、十幾年甚至更短的歷史,絕大多數企業家目前還只是創始的第一代。企業不僅在自身產品、產業層面還不具備世界范圍的競爭力,更重要的是,在管理經驗、流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上,就更不具備海外擴張的綜合本領。“拔苗助長”式的走出去,尤其“蛇吞象”式的海外并購,只會使企業陷入無法自拔的困境。
              客觀意義上,企業要不要走出去,應該完全立足于企業自身對市場的研判。很多小的國家和地區,比如韓國和中國臺灣,制造業企業到了一定規模以后,其使命只能是走出去,這是迫不得已的,但中國不同。中國市場是全球企業都覬覦的大市場,對本土市場深度與廣度的開拓和認識是否已經足夠,是評價企業是否要走出去的最重要標準。發展中的中國企業,萬不可有太多的目標訴求,在沒有準備好的時候就貿然承擔國家的、民族的,以及企業家個人太多的夢想,這顯然是太重了。走出去是一種市場化選擇。
              2 “走出去”的路徑與方略
              企業要不要走出去,要不要實施海外并購,沒有統一的答案。對市場的研判,是企業和企業家要不要走出去的唯一標準。當一個企業決定要走出去的時候,選擇走出去的路徑和方略至關重要。
              華為可以說是目前中國國際化程度最高的企業之一,2008年華為全球銷售額達到233億美元,國際市場收入所占比例超過75%。實際上,華為在10年前就意識到,隨著中國通信產業的高速發展,中國市場的飽和遲早會到來,只有在全球市場的成功,才能為華為未來的永續發展奠定基礎。
              屢戰屢敗,屢敗屢戰,從幾十萬美元的合同到幾十億美元的合同,華為經歷了十多年的慘淡與輝煌的極其艱難的過程。如果加以梳理的話,以下的經驗與教訓似乎對中國企業走出去有一定的借鑒意義。
              第一,產品擴散優先于所有權層面的并購。
              華為海外市場拓展已達10年以上,但至今也沒有做行業上的大規模并購,其背后即是華為的決策層充分認識到了國際并購的艱難。華為抵御住了很多海外并購的巨大誘惑。所以,華為在高速發展的同時,依然“元氣充沛”。
              第二,走“農村包圍城市”的海外市場拓展路線。
              華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的,當時的俄羅斯正處于市場轉型的初期;中俄有相似的政治文化背景。由此發端,華為的市場戰略從俄羅斯,到非洲,到東南亞,到中東,到歐洲,再到日本,再到今天北美市場的攻堅,一步一步走了一條從所謂的從非主流市場、新興市場,到主流市場、成熟市場的從外圍到中心市場之路。
              第三,以與競爭對手合作、結盟的新思維,替代你死我活的競爭策略。
              捆綁式銷售、產品互補、專利互換等越來越成為跨國企業之間新的合作與競爭方式,今天的華為,已經融入到了這些新的合作競爭的格局之中。這里面的前提是,摒棄你死我活、非敵即友的傳統競爭思維;與之相關的更重要的是,企業想融入跨國企業合作競爭的俱樂部,沒有相當的底氣是實現不了的。思科曾經起訴華為,以訴訟和解告終,這即是華為的底氣;據媒體報道,2008年全球企業申請專利華為居第四位。
              第四,并購是一種風險極高的選擇,但有些并購也是國家和企業必需的選擇。
              中國絕大多數企業的高速發展,多是在缺乏完整價值鏈支撐的基礎上發生的。比如研發投入過少,導致產品技術含量低,企業的發展后勁普遍不足。為了彌補價值鏈的缺失,有必要在經濟危機期開展對純粹技術類、研發型企業的并購。一般來說,這類企業的特點多為經濟高溫期投入了高額資本,人才密集,技術成果集中,但技術轉化的市場化程度低,而且企業規模不大,并購之后的整合相對容易。另外,從我國的長期發展來說,中國加強能源、資源類并購也是必需的,這類產業的管理也較為粗放,容易整合。
              不過除開技術類、能源資源類企業,以中國企業現有的整合力來說,越是強調流程管理和精細化管理的行業,整合難度越大,越不能輕易染指并購,尤其是金融業、制造業等領域。
              總之,并購的風險遠遠大于其他的走出去策略。根據咨詢公司麥肯錫的研究,過去20年全球大型的企業兼并案中,取得預期效果的比例低于50%。具體到中國,有67%的海外收購不成功。海外收購的目的,比如獲得先進的技術,大多都沒能實現。
            3 “走出去”的準備
              企業要想成功的走出去,至少要有以下三個層面的準備。
              其一,走出去是一種主動選擇,主動選擇的前提是企業家對市場未來的先知先覺。
              只有在企業處在行業高毛利率時期,才有對外擴張、承擔和消化走出去成本的財務能力。如果企業處在毛利率從高到低的時候,進行海外擴張,企業本身面臨的競爭壓力就大,將沒有足夠的財務能力去面對巨大的直接和潛在成本。
              在毛利率轉低的時期走出去,這實際上是一種被動的走出去。可以發現,TCL進入越南、進入歐洲,以及聯想對外的大舉并購,都是在毛利率走低的時期,內外競爭壓力巨大,最后都很難擺脫被動的局面。
              其二,需要企業管理流程的再造,以適應走出去的國際化接軌,以及在國際化的流程上廣泛吸納和儲備人才。
              在中國特色的改革開放大背景下成長起來的中國企業,管理上大都有濃厚的人治色彩,與西方發達國家的企業相比,我們的企業普遍存在制度缺失、決策機制不完善、流程混亂等突出問題。華為公司在與外國企業進行國內市場的競爭時,就已經充分意識到內部流程管理是華為與跨國企業競爭的最大軟肋,為此華為以5億美元的高額代價,聘請IBM咨詢管理公司對華為進行流程的全面再造。這為華為今后的全球發展打下了堅實的基礎。
              其三是要有對走出去目標國的制度、法律、勞資關系、歷史、文化的充分研判。
              上汽并購雙龍的教訓顯得極為深刻。上汽實施海外收購的目的,是嘗試構筑全球經營體系;以及吸收雙龍在SUV以及柴油發動機等領域的技術,提高核心競爭力。但事與愿違,在進入雙龍后,上汽才真正地感受到中韓企業文化的溝壑有多深,尤其是韓國工會之強勢。
              4 關于“走出去”的幾點警示
              第一,政府主導還是企業自主選擇?
              國內外企業并購成與敗的事實得出的唯一結論,只能是,要不要走出去,只能由企業自身根據市場的變化去判斷。企業家和企業面對的市場環境,充滿了巨大的風險和不確定性,所以,政府的角色就是制定清晰的游戲規則,為企業的發展護航;在經濟危機期,為企業減負,使企業能輕裝出航。
              第二,所謂的“時不我待”,只看到了時間(全球金融危機期)帶來的可能的機會點,卻忽略了“空間”蘊含的巨大風險。即在面對發達資本主義國家的制度、文化、習俗、歷史以及資本創新工具等方面的時候,我們的企業是否有融合和駕馭的基本能力?低成本乃至零成本收購背后最大的黑洞卻是看不見的軟成本。
              第三,警惕國際市場上的資本掮客。
              兩萬億美元的外匯儲備,是一個巨大的資本誘惑。為利而來、逐利而去,是國內外資本掮客的本能。我們的企業和政府對此要有充分的警覺。
              第四,國際并購史一再證明,蛇吞象常常會被噎死,象吞蛇有可能被毒死,雙象結姻離者多、合者少,更何況跨國并購呢?
              第五,守住寂寞,練好內功,做百年老店,是中國第一代企業家必須的承擔和責任。任何的冒進與躁動,都可能使一個企業幾十年的輝煌灰飛煙滅。
              馬克斯?韋伯曾說,財富的貪欲確實是企業家的最大敵人,只有超乎尋常的堅強性格,才能使這樣一個新型的企業家不至于喪失適度的自我控制,才能使他免遭道德上和經濟上的毀滅。
              5 日本曾經的教訓:妄言并購
              目前中國市場上出現的海外大收購輿論,與上世紀80年代后期日本企業的大肆海外收購有很多相似之處,但日本那一輪大收購并沒有成功。
              上世紀80年代是日本經濟騰飛并奠定地位的時期,日元貨幣的大幅升值更讓日本資本開始在全球尋找收購機會,在1985至1990年期間,由日本發起的超過500億日元以上的海外并購達到21起,這包括收購克菲勒中心和卵石灘高爾夫球場等地產項目,以及哥倫比亞電影公司、加州聯合銀行、MCA唱片公司、火石輪胎等企業。但這些收購大部分都給日本企業帶來了巨大壓力,并最后虧損退出。
              其實如果比較一下當時的日本和當下的中國,我們很多企業在技術能力、生產效率、企業管理、人才儲備等很多方面,整體競爭力都是不及當年的日本企業。中國企業的成長還有很長的路要走。

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